Dlaczego szwajcarski koncern zdecydował się na joint venture w Indiach (inaczej niż gdziekolwiek indziej)
Szwajcarska firma rodzinna Ammann jest światowym liderem w produkcji maszyn budowlanych i drogowych. „Niemal we wszystkich 100 krajach, w których działamy, zaczynaliśmy i odnieśliśmy sukces całkowicie samodzielnie” – mówi Rolf Jenny, dyrektor Ammann w Indiach. „Z wyjątkiem Indii. Tam szybko doszliśmy do wniosku, że nigdy się nie uda bez lokalnej wiedzy i wsparcia”.
„Pierwsze kroki Ammann w Azji zostały postawione w Chinach. Pod koniec lat 90. chiński rząd był niezwykle zainteresowany naszą technologią, ponieważ chciał w krótkim czasie usprawnić całą sieć drogową. Zostaliśmy ciepło przyjęci, z atrakcyjnymi stawkami podatkowymi i specjalnymi programami wsparcia” – mówi Jenny. „Musieliśmy jedynie wprowadzić kilka drobnych zmian w naszym produkcie w Chinach, aby odnieść sukces, tylko niewielkie obniżenie ceny. To łatwo rozwiązaliśmy dzięki lokalnej lokalizacji produkcyjnej i szybko wystartowaliśmy”.
Z tym pozytywnym doświadczeniem w pamięci szwajcarski koncern ruszył pełen optymizmu na drugi duży rynek w Azji: Indie. Szybko zdał sobie sprawę, że Indie są zupełnie inne niż Chiny. Jenny: „Hindusi nie byli zainteresowani naszymi zaawansowanymi produktami, a już na pewno nie po cenie, jaką im proponowaliśmy” – mówi Jenny. „To, co fantastycznie sprawdziło się w Chinach, w Indiach w ogóle nie zadziałało. W Indiach nie mogliśmy uciec od problemu jedynie drobnymi zmianami naszych produktów, więc powiedzieliśmy sobie: „Nie damy rady poradzić sobie z tym sami, potrzebujemy partnera, który rozumie indyjski sposób myślenia”.
Wiedz, co masz do zaoferowania indyjskiemu partnerowi
Ammann rozpoczął od szeroko zakrojonych badań rynku, mając nadzieję na znalezienie firmy, którą mógłby kupić, ale zamiast tego trafił na indyjską firmę Apollo. Apollo była wówczas wiodącym producentem materiałów do budowy dróg w Indiach. „I to był właśnie powód, dla którego byli zainteresowani naszymi technologiami, ale od razu odmówili pomysłowi ewentualnego partnerstwa” – mówi Jenny. „Powiedzieli, że działają na szczycie indyjskiego rynku od 50 lat i dlatego nie mieli żadnej korzyści z wejścia w joint venture z niedoświadczoną europejską firmą. Tą stanowczą odmową za jednym zamachem zniweczyli naszą szansę na udany start w Indiach”.
Ale szwajcarskiej firmie sprzyja szczęście. Dwa lata później Apollo ponownie się z nimi kontaktuje, i tym razem indyjski producent jest otwarty na joint venture. „To był początek trudnych negocjacji, ponieważ nie zgadzaliśmy się łatwo co do warunków partnerstwa” – mówi szwajcarski CEO. „Ammann zazwyczaj zawsze jest 100-procentowym udziałowcem w firmach, które zakładamy za granicą, więc dla nas nie wchodziło w grę posiadanie mniej niż 70 procent joint venture. Apollo natomiast chciało, aby udziały zostały podzielone 50 na 50. Chcieliśmy również skupić się z joint venture wyłącznie na Indiach, podczas gdy Apollo chciało zacząć eksportować do krajów sąsiednich”.
Przezwyciężanie różnic
Aby przezwyciężyć różnice podczas negocjacji, Jenny początkowo skupia się na podobieństwach między obiema stronami. „Obie firmy są rodzinne, co od razu stworzyło więź. Zdecydowaliśmy się zaprosić Apollo do Szwajcarii, aby lepiej poznali naszą firmę i zyskali głębszy wgląd w to, jak moglibyśmy się wzajemnie uzupełniać” – wyjaśnia dyrektor. „Jesteśmy światowym liderem w produktach zaawansowanych technologicznie, Apollo w wersjach niskotechnologicznych, tanich. Razem mogliśmy więc dostarczyć produkt wysokiej jakości w cenie ze średniego segmentu. Budując zaufanie i udowadniając, że naprawdę traktujemy ich jako równorzędnego partnera, udało nam się przekonać ich do korzyści, jakie przyniosłoby im joint venture. Oczywiście bez rezygnacji z naszych własnych warunków”.
Według Jenny’ego udane joint venture opiera się na kilku podstawowych zasadach. „Musicie umieć całkowicie sobie ufać i traktować się jak równorzędni partnerzy, również w naszym przypadku, gdzie posiadaliśmy 70 procent firmy. Wszystkie decyzje w ramach joint venture były zawsze podejmowane za obopólną zgodą. Ustaliliśmy również już na starcie, co się stanie, jeśli jedna ze stron będzie chciała opuścić joint venture. Joint venture powinno zawsze być jednakowo korzystne dla obu stron. Dlatego niezwykle ważne jest, aby myśleć nie tylko o tym, jak będzie wyglądało szczęśliwe małżeństwo, ale również o polubownym rozstaniu, jeśli jedna ze stron zechce kontynuować działalność samodzielnie”.
Zakończenie joint venture
Po ośmiu latach wspólnego prowadzenia udanego joint venture, Ammann i Apollo zdecydowały w zeszłym roku zakończyć współpracę. „W tych latach nauczyliśmy się od siebie bardzo wiele i zawsze przyjemnie współpracowaliśmy, bez sporów. Ale Apollo było gotowe znów stanąć na własnych nogach” – mówi Jenny. „Ze względu na proporcję 70-30 stali się bardziej inwestorami niż przedsiębiorcami stojącymi za firmą, i coś zaczęło ich swędzieć – chcieli wrócić do samodzielnej pracy”. Apollo sprzedało pozostałe 30 procent Ammannowi za niemal 27 milionów. „Dzięki tej sprzedaży nie tylko zawarli bardzo dobrą umowę, ale również mogli czerpać korzyści w ostatnich latach z dobrobytu, jakiego doświadczyła firma. Razem nie tylko znacznie zwiększyliśmy wartość firmy, ale również potroiliśmy obrót. Mimo rozstania joint venture zawsze było sukcesem dla obu stron. Rozstajemy się więc jako przyjaciele i będziemy nadal utrzymywać dobre relacje”.
Jenny poleca więc indyjskiego partnera każdej globalnej firmie, która chce rozpocząć działalność w Indiach. „W Indiach można odnieść sukces tylko wtedy, gdy rozumie się życzenia klienta i dostosowuje do nich swój produkt i cenę. Aby to osiągnąć, trzeba produkować w Indiach, produkt musi „oddychać Indiami”. Jeśli jesteś pewien, że możesz to zrobić samodzielnie, śmiało. W naszym przypadku wiedzieliśmy, że nasze produkty nie pasują do rynku, ale potrzebowaliśmy lokalnej wiedzy, aby zrozumieć, jak możemy to poprawić. Jeśli zaczynasz działać samodzielnie, musisz mieć długi oddech i liczyć się z tym, że będzie to proces prób i błędów. My chcieliśmy szybkiego wejścia na rynek bez zbyt wielu niepowodzeń i nie udałoby się to bez naszego wspaniałego partnera. Przeprowadź więc swoje badania i na tej podstawie określ swoją strategię, ale miej świadomość, że lokalna pomoc znacznie ułatwia działanie w Indiach”.
Możliwości w infrastrukturze i budownictwie
Ammann z optymizmem patrzy w przyszłość w Indiach. „Budownictwo i infrastruktura to dwa sektory, które w nadchodzących latach znacznie się rozwiną w Indiach. W kraju trzeba zbudować więcej infrastruktury, jeśli ma on utrzymać w dłuższej perspektywie tak wysoki wzrost gospodarczy” – mówi przewodniczący Ammann. „Ale mimo że te sektory będą oferować interesujące możliwości, ważne jest, aby zagraniczne firmy zdawały sobie sprawę, że Indie nie oferują szybkiego rozwiązania. Widziałem wiele międzynarodowych firm, które przychodziły i odchodziły, mając nadzieję na kawałek tortu z inwestycji w sieć drogową. Ale jeśli Twój produkt nie odpowiada indyjskim potrzebom, a Hindusi Ci nie ufają, masz do wyboru: albo zainwestować na dłuższą metę, albo spakować manatki”.
