„Jeśli jako firma masz luksus rozłożenia ryzyka, powinieneś to zrobić” – wyjaśnia Maarten. „Znajdowalibyśmy się teraz w trudnej sytuacji, gdybyśmy postawili wyłącznie na Chiny”.

Fabryka Fokker Elmo w Chinach musiała w ostatnich latach kilkukrotnie się zamykać. Według Maartena inne fabryki tej firmy lotniczej nie są w stanie od razu zamortyzować takiego ciosu.

„Ale jako producent stajesz się mniej podatny na zagrożenia, gdy działasz w wielu miejscach na świecie. Ponadto Indie oferują nam również możliwości, których nie mamy w Chinach”.

Indyjski sektor lotniczy rośnie bowiem w zawrotnym tempie. Nie tylko sektor komercyjny, ale również arsenał obronny jest znacznie rozbudowywany.

„Otwierając fabrykę w Indiach, oferujemy naszym klientom interesującą kombinację: dobre produkty w atrakcyjnej cenie oraz możliwość zawarcia umowy z indyjskim rządem”.

Od dłuższego czasu spekuluje się o możliwym zakupie myśliwców Boeing Super Hornet przez indyjski rząd.

„A rząd w zamian za tak duży zakup chętnie chce coś otrzymać. Boeing może wtedy powiedzieć: „Spójrzcie, budujemy w Indiach za pośrednictwem Fokker Elmo, i w ten sposób tworzymy również miejsca pracy w Indiach”. To czyni nas więc dodatkowo atrakcyjnym partnerem dla Boeinga”.

Lokalne wsparcie

Fabryka w Indiach działa już od kilku lat, ale nie obyło się bez problemów na starcie.

„Mieliśmy dwa duże opóźnienia, jedno wewnętrzne, a drugie związane z uzyskaniem pozwoleń. To w Indiach trwa niezwykle długo”.

Podczas budowy Maarten korzystał ze wsparcia indyjskiego kierownika projektu, i mimo że w Fokker Elmo jest dużo wiedzy na temat zakładania fabryki za granicą, ta pomoc była bardzo potrzebna.

„Nie poradziłbym sobie bez niego. Wszystko wiązało się z tak wieloma trudnościami: od rejestracji nieruchomości po uzyskanie licencji na działalność. Hindusi są niezwykle drobiazgowi”.

Ale sam indyjski kierownik projektu nie wystarczył, aby uruchomić wszystko.

„Do całej sprawozdawczości korporacyjnej współpracujemy z lokalnymi księgowymi, a do rekrutacji odpowiednich pracowników mamy w naszym zespole indyjskich konsultantów”.

Obecnie Maarten kieruje zespołem liczącym około 100 osób, który w ciągu około pięciu lat ma wzrosnąć do 800. A ci pracownicy muszą umieć funkcjonować w hybrydowej, międzynarodowej kulturze firmowej, którą Maarten kształtuje w firmie.

„Chcę zachować indyjską ambicję i entuzjazm, ale zastępuję hierarchię holenderską otwartością, aby każdy mógł swobodnie zgłaszać swoje pomysły i odważyć się wyrażać krytykę”.

Kultura firmowa w Indiach

Tę otwartość Maarten buduje na różne sposoby. Na przykład organizuje comiesięczne spotkanie z kadrą kierowniczą, podczas którego omawiane są wartości Fokker Elmo. Każdy uczestnik musi wówczas przedstawić dobre i złe przykłady otwartej kultury firmowej.

„Sam uważam wprowadzenie naszego wspólnego lunchu za fajny przykład” – opowiada Maarten. „Kiedy zaczynałem, zaproponowałem, żebyśmy wszyscy jedli lunch razem, przy jednym długim stole. Więc menedżerowie, inżynierowie, operatorzy – wszyscy pomieszani, obok siebie. W Indiach wcale nie jest to zwyczajowe, więc otrzymałem bardzo różne reakcje”.

To głównie jego młodsi pracownicy, poniżej 35 roku życia, uznali ten pomysł za świetny. Bardziej doświadczeni pracownicy musieli się nieco przyzwyczaić do tej holenderskiej inicjatywy.

„A potem była jeszcze grupa, która od razu powiedziała: „Zaraz sprowadzimy sprzątaczy!”. Nie po to, żeby jeść razem z nami, ale żeby wyprostować stoły. Wtedy wyjaśniłem im, że doskonale poradzimy sobie z tym sami”.

Maarten jest bardzo zadowolony z jakości swojego personelu.

„Słyszałem mnóstwo historii, zanim wyjechałem do Indii. Że wśród pracowników brakuje wiedzy i zaangażowania, ale widzę wręcz przeciwieństwo. Odważają się brać odpowiedzialność za swoje sukcesy, ale również za swoje błędy. Poza moim zespołem prawie się z tym w Indiach nie spotykam”.

We współpracy z lokalnymi podmiotami i wykonawcami Maarten regularnie napotyka ten sam problem.

„Tutaj często udzielają Ci odpowiedzi, którą chcesz usłyszeć. Podczas budowy fabryki wykonawcy często mówili mi na przykład, że dane zadanie zajmie jeszcze około trzech tygodni, ale w rzeczywistości było to sześć tygodni. Gdyby powiedzieli mi prawdę, mógłbym wymyślić rozwiązanie, ale opóźnienie jest ukrywane. Na szczęście mój zespół oduczył się już tego nawyku”.

Rekrutacja talentów w Indiach

Ten zespół jest więc rekrutowany przez lokalnych konsultantów HR z najwyższą starannością.

„Prowadzimy dużo rekrutacji na uczelniach, podczas której staramy się zachęcić jak najwięcej kobiet do przyjścia na rozmowę kwalifikacyjną. Wciąż jest to trudne, zwłaszcza gdy szukamy kobiet z wykształceniem technicznym, ale obecnie mamy w naszym zespole kilka naprawdę dobrych pracownic. Teraz pytanie brzmi, czy zostaną z nami również po ślubie”.

Maarten ma nadzieję, że dobre warunki zatrudnienia, jakie oferuje Fokker Elmo, pomogą je zatrzymać. Ale fabryka złożyła już również wniosek o dotację do władz regionalnych.

„Staramy się uzyskać dotację, dzięki której będziemy mogli szkolić więcej kobiet w firmie i oferować im pracę, ale kiedy będziemy mogli z tym ruszyć, wciąż jest niejasne. Ten proces wymaga cierpliwości”.

Nie wystarczyło po prostu złożyć kilka formularzy, aby Fokker Elmo mógł ubiegać się o środki z regionalnej puli.

„Naprawdę nauczyłem się, że trzeba tam po prostu pojechać. Najlepiej w ogóle nie umawiać się na spotkanie, tylko po prostu wejść bez zapowiedzi do takiego regionalnego ministerstwa i sprawdzić, czy uda się złapać odpowiedzialną osobę za rękaw. Dotychczas przyniosło mi to sporo korzyści, ten osobisty kontakt otwiera drzwi, które inaczej pozostałyby zamknięte. Mój kierownik projektu nie bez powodu powiedział mi kiedyś: „Maarten, a no is not the end””.