Historia niemieckiego hurtownika Metro w Indiach

METRO rozpoczęło swoją indyjską przygodę z optymizmem, stając się w 2003 roku pierwszym zagranicznym hurtownikiem wchodzącym na ten rynek.

„Dostrzegliśmy ogromny potencjał dla naszej koncepcji w Indiach, zwłaszcza że klasa średnia w tym kraju rośnie tak szybko, i z tego powodu zdecydowaliśmy się na ten krok. Ale nie wzięliśmy pod uwagę dużych różnic regionalnych w kraju, przeszkód w łańcuchach dostaw oraz wyzwań związanych z infrastrukturą. Ponadto indyjski rząd obawiał się, że możemy stanowić zagrożenie dla małych supermarketów w kraju. Szybko doszliśmy więc do wniosku, że musimy udowodnić, że zamierzamy wspierać małe niezależne sklepy, zamiast je podważać, poprzez intensywne inwestycje w nie. Tylko pomagając naszym partnerom w rozwoju, mogliśmy sami odnieść sukces w Indiach”.

Budowa własnego indyjskiego łańcucha dostaw

Jednym z pierwszych kroków, jakie podjęło METRO, było dostosowanie asortymentu w poszczególnych sklepach. „W pierwszych latach skupiliśmy się na otwieraniu sklepów w różnych indyjskich stanach” – mówi Friedrich.

„Wiązało się to ze starannie dobranym asortymentem produktów, ponieważ popyt klientów znacznie różni się w zależności od regionu, a ludzie lubią kupować lokalnie. Musieliśmy więc w krótkim czasie rozszerzyć naszą listę dostawców”.

METRO zostało również skonfrontowane z systemem innym niż ten, który znamy w Europie.

„Rolnicy tutaj są przyzwyczajeni do sprzedaży swoich produktów pośrednikowi, który następnie sprzedaje je do różnych sklepów i supermarketów. Ale to często nie sprzyja jakości. Ponieważ naszymi klientami jest branża hotelarsko-gastronomiczna i inne duże firmy, chcemy mieć pewność, że możemy zaoferować to, co najlepsze z najlepszego, a to oznacza, że trzeba wziąć sprawy we własne ręce”.

Firma uruchomiła specjalne centra skupu, w których rolnicy mogli sprzedawać swoje produkty bezpośrednio hurtownikowi.

„Mamy teraz 5 takich centrów w 4 różnych stanach i robi to znaczącą różnicę w jakości i świeżości owoców i warzyw, które trafiają do naszych sklepów” – wyjaśnia Friedrich. „To także lepsza oferta dla rolników – zarabiają więcej na swoich produktach, ponieważ pośrednik nie jest już potrzebny, a płatność od nas otrzymują tego samego dnia”.

Rolnicy musieli jednak na początku przyzwyczaić się do metod METRO.

„Trochę czasu zajęło, zanim napływ naprawdę ruszył. Rolnicy byli przyzwyczajeni do współpracy z konkretnymi pośrednikami i nie chcieli od razu z tego zrezygnować, aby robić z nami interesy. Ale gdy jeden lub dwóch rolników do nas dołączyło, a reszta społeczności zobaczyła korzyści ze współpracy z nami, przekonali się. Hindusi potrafią bardzo szybko się dostosować”.

Klucz do sukcesu: silni indyjscy partnerzy

Jednocześnie METRO musiało przekonać indyjski rząd, że nie chce zdominować indyjskiego rynku i tym samym wyeliminować wszystkie lokalne sklepy osiedlowe, kirana.

„Oprócz branży hotelarsko-gastronomicznej, kirana są jednym z trzech najważniejszych klientów METRO w Indiach” – mówi Friedrich. „Dlatego absolutnie nie jesteśmy zainteresowani wypychaniem ich z rynku poprzez ceny. Podobnie jak w przypadku naszych dostawców, zaczęliśmy szukać sposobów na ich wsparcie i uczynienie ich metod pracy bardziej efektywnymi”.

W międzyczasie firma zmodernizowała na różne sposoby około 2000 sklepów kirana w ramach programu „Smart Kirana”.

„Odnawiamy sklepy, aby zyskały bardziej nowoczesny wygląd i klimat, a konsumenci mogli lepiej widzieć produkty, ale pomagamy również w cyfryzacji księgowości, zapasów i płatności. W ten sposób te osiedlowe supermarkety są lepiej dostosowane do szybkiej cyfryzacji indyjskiego życia”.

Według Friedricha, dzięki tym inicjatywom METRO udało się udowodnić indyjskiemu rządowi, że robią to, co obiecują.

„Te inicjatywy pozwoliły nam z biegiem lat zbudować dobrą relację z indyjskim rządem. Społeczeństwo, a zwłaszcza polityka w Indiach, są bardzo hierarchiczne, więc nie zasiada się od razu ze wszystkimi przy jednym stole. Lokalni politycy są bardzo zaangażowani w sprawy swoich okręgów wyborczych i wiedzą, co się dzieje, więc usłyszeli o naszych inicjatywach i o tym, jak pozytywnie wpływają one na społeczności. Jako politycy naturalnie chcieli być tego częścią, i to otworzyło przed nami drzwi”.

E-commerce jest koniecznością

Firma jest teraz ugruntowaną marką w Indiach, posiadającą ponad milion klientów, i skupia się na zmieniających się potrzebach indyjskiego konsumenta.

„W Indiach nie da się stworzyć długoterminowego planu na najbliższe dziesięć lat. Rozwój w tym kraju następuje tak szybko, że jako firma nauczyliśmy się do tego dostosowywać” – mówi Friedrich.

„Wielu naszych obecnych klientów to zapracowani przedsiębiorcy, którzy chcą, aby zadania takie jak zakup produktów dla ich firmy zajmowały mniej czasu. Aby sprostać tej potrzebie, zbudowaliśmy platformę e-commerce, która od prawie roku z powodzeniem funkcjonuje”.

Uruchomienie platformy e-commerce METRO w Indiach przebiegło bardzo sprawnie. „Nie podlegamy surowym przepisom, ponieważ nie sprzedajemy bezpośrednio klientowi końcowemu” – wyjaśnia Friedrich.

Obecnie zagranicznej firmie nie wolno sprzedawać online w modelu b2c w Indiach. Mimo to Friedrich radzi każdej firmie handlowej w Indiach, aby posiadała obecność online.

„Widzimy, że podejście omnichannel jest w Indiach bardzo skuteczne. Dajesz więc swoim indyjskim klientom możliwość przeglądania produktów online, a następnie dokonania faktycznego zakupu w sklepie stacjonarnym. Dlatego wprowadziliśmy naszą nową aplikację „METRO Wholesale”, która pozwala naszym klientom zamawiać w dowolnym czasie i miejscu. Następnie odbierają swoje zakupy w jednej z naszych lokalizacji. To pokazuje, że jeśli nie jesteś obecny online w Indiach, nie jesteś już w grze”.