Dlaczego zagranicznym firmom w Indiach trudno jest przekroczyć próg 3 milionów euro

Wiele zagranicznych firm zakłada własną spółkę w Indiach, inwestuje w lokalny zespół, a mimo to rok po roku utyka poniżej 3 milionów euro przychodu. Klaus Maier, założyciel indyjskiej firmy partnerskiej IndiaConnected, widział ten schemat niezliczoną ilość razy. Oto, co naprawdę trzeba zrobić, aby przełamać to plateau.

Istnieje szczególny rodzaj frustracji, który pojawia się, gdy firma zrobiła wszystko dobrze na papierze, a mimo to nie potrafi rosnąć w Indiach. Liczby uparcie się nie ruszają. A w centrali cierpliwość zaczyna się kończyć.

“Dwa lub trzy miliony euro stają się niepokonaną barierą”, mówi Maier. Widział to w firmach, które prosperują znakomicie na całym świecie, mając silne produkty i solidne bilanse. W Indiach trafiają na sufit, którego po prostu nie potrafią przebić.

Firmy, którym udaje się przełamać ten schemat, to te, które decydują się stać się indyjskie. Nie z nazwy, ale w sposobie, w jaki działają, produkują i wchodzą na rynek.

Niewidzialna ściana: dlaczego zahamowany wzrost w Indiach jest tak powszechny

Dla większości zagranicznych firm działających w Indiach model wzrostu wygląda mniej więcej tak: importuj swoją istniejącą gamę produktów, sprzedawaj w najwyższym segmencie rynku i buduj od tego punktu. Ten model działa w Niemczech, Francji czy Holandii, ale w Indiach napotyka na ścianę.

Najwyższy segment indyjskiego rynku, czyli nabywcy, których stać na premium importowane produkty, stanowi mniej niż 20% całkowitego potencjalnego popytu. A o te 20% toczy się zacięta walka.

“Cały świat celuje w ten segment”, zauważa Maier. “Każdy międzynarodowy konkurent, jakiego masz, walczy o ten sam wąski wycinek. Wzrost jest więc z natury ograniczony, nie dlatego, że Twój produkt nie jest wystarczająco dobry, ale dlatego, że sam segment jest mały.”

Poniżej tego najwyższego segmentu znajduje się to, co Maier nazywa “brzuchem piramidy”: ogromny segment środkowy zdominowany przez silnych lokalnych graczy, którzy produkują w Indiach, ustalają ceny pod Indie i rozumieją indyjskiego nabywcę w sposób, w jaki zagraniczne firmy zwykle nie potrafią. To tam jest prawdziwy wolumen. I dla większości międzynarodowych firm pozostaje on poza zasięgiem.

“Jeśli nie potrafisz osiągnąć marży brutto na poziomie co najmniej 30%, nie zarabiasz pieniędzy w Indiach”, wyjaśnia Maier. “A żeby dotrzeć do segmentu środkowego, musisz stać się lokalnym graczem. Musisz produkować w Indiach to, co sprzedajesz w Indiach.”

Jak zahamowany wzrost prowadzi do mniejszych inwestycji w Indiach

Zahamowany wzrost tworzy problem wtórny, który jeszcze bardziej utrudnia rozwiązanie problemu pierwotnego: lokalne kierownictwo traci wiarygodność wobec spółki matki.

To błędne koło. Lokalny dyrektor zarządzający dokładnie wie, co trzeba zrobić: zainwestować w lokalną produkcję, dostosować produkt do indyjskiego rynku i zaangażować się w długoterminową strategię — ale lata płaskich wyników nadszarpnęły jego pozycję w oczach międzynarodowego kierownictwa.

“Lokalni dyrektorzy zarządzający często dokładnie wiedzą, jakie jest rozwiązanie”, mówi Maier. “Ale kiedy nigdy nie odnieśliście sukcesu, bardzo trudno jest przekonać spółkę matkę do zainwestowania. Brak zaufania do lokalnego zespołu staje się przeszkodą dla inwestycji, która w rzeczywistości rozwiązałaby główny problem.”

Centrala, co zrozumiałe, niechętnie wpompowuje więcej pieniędzy w rynek, który nie przynosi efektów. Lokalny zespół, pozbawiony mandatu i zasobów do przeprowadzenia zmiany strukturalnej, dalej robi to, co może w ramach swoich ograniczeń. A to oznacza, że ściana przychodów pozostaje solidnie na swoim miejscu.

Rozwiązanie problemu zahamowanego wzrostu: “uindyjszenie” Twojego produktu

Odpowiedzią nie jest ani nowy dyrektor sprzedaży, ani zmieniona strategia cenowa. To fundamentalne przemyślenie na nowo tego, jak działa biznes w Indiach — proces, który Maier nazywa “uindyjszeniem” (Indianisation).

“Rynek często po prostu nie jest w stanie wchłonąć Twoich produktów przy cenie, która czyni je opłacalnymi”, mówi. “To problem strukturalny, a jedynym rozwiązaniem jest stanie się lokalnym.”

To, co to oznacza w praktyce, bywa różne, ale ogólnie sprowadza się do przeniesienia produkcji lub montażu do Indii, pozyskiwania komponentów lokalnie tam, gdzie to możliwe, oraz opracowywania produktów zaprojektowanych specjalnie dla indyjskiego rynku i jego oczekiwań cenowych. Celem nie jest powielenie tego, co działa gdzie indziej, ale zbudowanie czegoś, co działa dla Indii.

To podejście wymaga prawdziwego zaangażowania ze strony spółki matki, gotowości do postrzegania Indii jako długoterminowego rynku strategicznego, a nie krótkoterminowego celu przychodowego. “Firmy, którym udaje się przełamać ten schemat, to te, które decydują się stać się indyjskie”, mówi Maier. “Nie z nazwy, ale w sposobie, w jaki działają, produkują i wchodzą na rynek.”

Indie nie są trudnym rynkiem z powodu jakiejś kulturowej zagadki. Są trudne, ponieważ większość zagranicznych firm próbuje sprzedawać coś, co nie zostało zaprojektowane pod ten rynek, po cenie, na którą większości rynku nie stać, bez lokalnej infrastruktury pozwalającej konkurować z graczami obecnymi tam od dziesięcioleci.

Jak faktycznie wygląda plan wzrostu dla Indii

Kiedy IndiaConnected współpracuje z firmą, która trafiła na ścianę przychodów, punktem wyjścia jest zawsze przedstawienie lokalnemu zespołowi i spółce matce rzetelnego, opartego na dowodach obrazu rynku: co robią konkurenci, dlaczego rosną i czego firma jeszcze nie robi, a co odblokowałoby kolejny etap.

“Pokazujemy im, jak rosną ich konkurenci”, wyjaśnia Maier. “Bo często lokalny zespół ma wyczucie, co jest potrzebne, ale nie potrafi tego przedstawić w sposób, który przekona zarząd. Część naszej pracy polega na zbudowaniu tego uzasadnienia.”

Stamtąd strategia wzrostu zazwyczaj koncentruje się na drodze do segmentu środkowego:

• które produkty mogłyby być produkowane lokalnie,
• jak opracować standardy jakości dla lokalnych dostaw,
• gdzie w Indiach założyć działalność, oraz
• jak zorganizować strukturę firmy, aby zarządzać zasadniczo innym modelem biznesowym.

To praca jednocześnie strategiczna, operacyjna i komercyjna, wymagająca kogoś, kto rozumie zarówno indyjski rynek, jak i realia prowadzenia międzynarodowego biznesu.

Unikaj zahamowanego wzrostu, angażując się w Indie

Firmy, którym udaje się przełamać niewidzialną ścianę, mają jedną wspólną cechę: przestają traktować Indie jako rynek obsługiwany na odległość i zaczynają traktować je jako rynek budowany od wewnątrz.

Ta zmiana sposobu myślenia, od eksportera do lokalnego producenta, nie jest łatwa. Wymaga od kierownictwa czegoś realnego. Ale dla firm gotowych na tę zmianę skala Indii staje się atutem, a nie przeszkodą.

“Potencjał zdecydowanie tam jest”, mówi Maier. “Indie nie są trudnym rynkiem z powodu jakiejś kulturowej zagadki. Są trudne, ponieważ większość zagranicznych firm próbuje sprzedawać coś, co nie zostało zaprojektowane pod ten rynek, po cenie, na którą większości rynku nie stać, bez lokalnej infrastruktury pozwalającej konkurować z graczami obecnymi tam od dziesięcioleci. Gdy to zmienisz, rynek się otwiera.”

Dla firm, które od lat utknęły na poziomie 2 lub 3 milionów euro i zaczynają się zastanawiać, czy Indie kiedykolwiek się opłacą, to przesłanie warto rozważyć. Pytanie brzmi, czy jesteś gotów zbudować ten pomost.

Czy Twój biznes w Indiach trafił na sufit?

Jeśli Twoja indyjska spółka zależna od lat utknęła poniżej 3 milionów euro i zastanawiasz się, co naprawdę potrzeba, aby wzrosnąć, IndiaConnected może pomóc. Analizujemy, co Cię powstrzymuje, opracowujemy konkretną strategię wzrostu i wspieramy Cię w jej realizacji. Dowiedz się, jak możemy pomóc Ci się przebić lub skontaktuj się z nami bezpośrednio, aby umówić się na rozmowę wstępną.